il problema del troppo lavoro non si risolve lavorando di più

la teoria di economia ambientale detta Paradosso di Jevons afferma che

aumentare l’efficienza di una risorsa fa aumentare il consumo di quella risorsa.

per quanto controintuitiva, è la ragione per cui è dimostrato che costruendo nuove strade o nuovi parcheggi il traffico non diminuisce ma aumenta: la disponibilità di più strade, di più parcheggi, induce nuova domanda.

se applichiamo il Paradosso di Jevons alle dinamiche professionali, dove la risorsa in questione è il nostro tempo, otteniamo una spiegazione del perché in un’organizzazione complessa lavorare con efficienza non fa finire prima il nostro lavoro, ma attira solo nuovo lavoro (più mail, più riunioni, più richieste di aiuto da parte dei colleghi meno efficienti).

questo avviene complice il fatto che le persone tendono a non lavorare in ottimizzazione dei tempi, ma a occupare tutto il tempo disponibile per lo svolgimento di un dato compito, spesso riempiendolo con telefonate e riunioni superflue, procrastinazioni e incertezze inutili.

Il lavoro si espande fino a riempire tutto il tempo disponibile per il suo completamento
(Parkinson’s Law)

se all’aumento delle richieste si risponde aumentando la disponibilità del proprio tempo, può instaurarsi un circolo vizioso che genera una crescente sensazione di sopraffazione, l’incapacità di darsi priorità, fino al blocco psicologico con ansia, insonnia, eccetera.


come ridurre le disponibilità e mettere i paletti

spiega Oliver Burkman sul Guardian (qui in italiano su Internazionale) che la soluzione del paradosso spesso è ridurre la disponibilità della risorsa invece di, come sembrerebbe logico, aumentarla.

allargare le strade attira più veicoli, ma riducendole e rallentandole la domanda diminuisce: dopo un periodo di assestamento iniziale le persone cercano percorsi più efficienti e il traffico torna normale.

poiché negarsi sul lavoro non è socialmente né professionalmente accettabile, il modo sostenibile di disincentivare la crescita incontrollata delle richieste è mettere dei paletti.

fissare dei limiti alle ore di straordinario, al tempo che si dedica alla mail, alla disponibilità del proprio tempo che si dà ai colleghi: in questo modo essi comprenderanno che il nostro tempo non è una risorsa infinita ma opera in regime di scarsità, e saranno costretti a a imparare a usarlo meglio.

Stowe Boyd, per esempio, tiene occupati a calendario tutti i lunedì e i venerdì con impegni ipotetici, per avere due volte a settimana tempi di lavoro ininterrotti.

(Don’t tell anyone, or that won’t work, because the only acceptable excuse for not accepting a call or meeting is that you’re already booked for a call or meeting. Your time is not your own.)


sul tema di come definire i paletti nella gestione dei tempi di lavoro, Cal Newport spiega nel suo libro Deep work che un buon modo per bloccare il circolo vizioso è adottare il criterio della “produttività a orario fisso”.

prima di tutto imparando a non sacrificare a telefono, mail, riunioni, il tempo necessario di concentrazione, perché la possibilità di lavorare in concentrazione è quello che rende possibile tutto il resto. occuparsi di una cosa alla volta senza interruzioni ci permette di essere efficaci ed efficienti, quindi nell’economia della settimana libera tempo, non lo sottrae.

questo si ottiene educando i colleghi a buone pratiche, come usare la mail invece del telefono, non fare improvvisate ma prendere appuntamenti, far precedere ogni riunione da una scaletta con un massimo di 5 punti da seguire rigidamente (fondamentale che ogni riunione abbia una meeting manager designata). un paletto efficace quanto sgradito, ma è proprio quello il punto, è organizzare riunioni in piedi, come disincentivo a tirarle per le lunghe.

naturalmente questo prevede che i team con cui lavori siano dotati di sistemi gestionali di comunicazione e pianificazione di gruppo (project management con appointment e calendari condivisi, chat di gruppo per sostituire la mail, tool di conference call per evitare riunioni fisiche)

inoltre, per poter lavorare senza interruzioni non pianificate sono necessarie condizioni di lavoro adatte: un ragionevole silenzio – anche artificiale, grazie alle tecnologie di eliminazione del rumore – e uno spazio in cui non siamo disturbati, grazie ai paletti di cui sopra.

per fare un esempio, una giornata potrebbe essere costruita in slot di mezze ore in cui si lavora in concentrazione, alternati da slot di 15′ in cui si legge e risponde alla mail, slot in cui si fanno telefonate della durata massima di 10′, slot dedicati a riunioni o confcall operative della durata massima di 20′, slot di 10′ dedicati alle singole persone, evitando che ciascuna di queste attività si sovrapponga a un’altra.

le eccezioni devono essere comunicate e sottolineate come tali, per non diventare la norma. devi fargliele pesare, insomma. anche se tra colleghi spesso la colpevolizzazione non ha alcun effetto, perché c’è la nozione, errata o furbetta, che qualunque deviazione dalle best practice sia per il bene supremo dell’azienda. (è quasi sempre per pigrizia o incapacità)

i paletti devono essere equi ma fermi, come nel caso di un noto manager che alloca a ogni collega e ai suoi progetti un monte ore settimanale: quando il collega lo ha esaurito, deve aspettare il lunedì successivo per potergli parlare.

riunioni in piedi e monte ore individuale sono misure eccessive? può darsi, ma non è eccessivo lavorare male per troppe interruzioni, e sacrificare il tempo privato abbassando la produttività sul lavoro e la qualità della propria vita?

le riunioni in piedi sono impopolari, ma lavorare male no?

2 thoughts on “il problema del troppo lavoro non si risolve lavorando di più

  1. VANZ, brillante ed efficace come sempre.
    Inizierò ad utilizzare (ovviamente in modalità stealth) alcuni dei più ficcanti insight di questo articolo.

    Sempre utile riflessione, grazie!

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